أفكار كبيرة مايكل بورتر الصورة

أفكار كبيرة مايكل بورتر ويتم تغذية أستاذ الأعمال المدرسة الأكثر شهرة في العالم مع كبار المديرين التنفيذيين الذين يدعون أن العالم يتغير بسرعة كبيرة لشركاتهم لديها استراتيجية طويلة الأجل. إذا كنت تريد أن تجعل من الفرق كقائد، كنت قد حصلت على جعل الوقت للاستراتيجية. هنا هو كيف مايكل بورتر يتعلق طبيعة الأعمال: ابتداء من منتصف 1980s، كان أكثر أو أقل ترك العالم استراتيجية لأجهزتها الخاصة، مع التركيز اهتمامه بدلا من ذلك على مسألة القدرة التنافسية الدولية. ونصح الحكومات الأجنبية على سياساتها الاقتصادية ويرأس لجنة الرئاسة الامريكية. فكتب الكتب والأوراق على ديناميات الصناعة - من تصنيع السيراميك في إيطاليا لقطاع الروبوتات في اليابان. وتحدث في كل مكان. كان يستهلك انه من خلال فهم الميزة التنافسية للدول. ثم، في منتصف 1990s، وقال انه عاد للظهور. "كنت أقرأ مقالات حول استراتيجية الشركة، وكثير جدا من التي بدأت مع" وقال بورتر. وهذا خطأ ". "استراتيجية فقدت العملة الفكرية. انها تخسر أتباع. "يجري خداع الناس وتضليل من قبل أفكار أخرى"، كما يقول. مثل أحد الوالدين الاستبداد، بورتر يبدو على حد سواء منزعج من خيانة ويسر من صاحب ضرورتها واضح. أنا لا يمكن أن تتحول ظهري لمدة خمس دقائق. حسنا، والأطفال، والرجل هو العودة. تسعى بورتر للعودة استراتيجية لمكانها على قمة الهرم التنفيذي. استراتيجية العمل ربما يسبق مايكل بورتر. المحتمل. ولكن اليوم، فمن الصعب أن نتصور مواجهة الانضباط بغير حساب مع أستاذ مدرسة هارفارد للأعمال، وربما في العالم المعروفة أكاديمي الأعمال. كتابه الأول، والاستراتيجية التنافسية: أساليب تحليل الصناعات والمنافسين (فري برس، 1980)، هو في الطباعة 53rd، وترجمت إلى 17 لغة. لسنوات، وقد يتطلب مقتطفات من ذلك ويعمل بورتر أخرى قراءة في "مسابقة والاستراتيجية"، وبالطبع في السنة الأولى التي يجب أن تتخذ كل طالب في جامعة هارفارد ماجستير في إدارة الأعمال. لقد عانى الأطر بورتر استراتيجية بعض التناقض على مر السنين في الأوساط الأكاديمية - إلا أنها أثبتت مقنعة كبيرة بين كبار رجال الأعمال في جميع أنحاء العالم. هذه هي المفارقة التي تواجه بورتر. وتنشر له مفاهيم حول استراتيجية على نطاق أوسع من أي وقت مضى، وبشر في كليات إدارة الأعمال والندوات في جميع أنحاء العالم. ومع ذلك، فإن فكرة الاستراتيجية نفسها، في الواقع، اتخذت المقعد الخلفي لمفاهيم نوع جديد من المنافسة التي تحاك خلال الهيجان الإنترنت: الذي يحتاج الى استراتيجية طويلة الأجل عند هدف الجميع هو مجرد "الحصول بسرعة كبيرة"؟ مع مجموعة أبحاثه، بورتر تعمل من مجموعة من المكاتب مدسوس في زاوية من مبنى الفصول الدراسية الرئيسي مدرسة هارفارد للأعمال و. في 53، له أشقر الشعر الشيب، وقال انه لم يعد العبقري الذي، في بداية الثلاثينات من عمره، غيرت الطريقة التي يعتقد الرؤساء التنفيذيين عن الشركات وصناعاتها. ولكنه ليس أقل متحمسا سعيه - وليس أقل معين من قدرته. في سلسلة من المقابلات، قال بورتر شركة فاست لماذا الاستراتيجية لا تزال الأمور. الأعمال وتبقي تتحرك بشكل أسرع - ولكن جعل لكم أفضل وقت للاستراتيجية. لقد كان العقد سيئة للاستراتيجية. وقد اشترت الشركات إلى عدد غير عادي من الأفكار الخاطئة أو الساذجة حول المنافسة - ما أسميه "الحفر الفكرية". ونتيجة لذلك، قد تخلت عن كثير الاستراتيجية بالكامل تقريبا. والمديرين التنفيذيين لا يقول هذا، بطبيعة الحال. يقولون، "لدينا استراتيجية." ولكن عادة، ومنها "استراتيجية" هي لانتاج منتجات ذات جودة أعلى بأقل تكلفة أو لتعزيز صناعتها. انهم مجرد محاولة لتحسين أفضل الممارسات. هذا ليس استراتيجية. عانت استراتيجية لثلاثة أسباب. أولا، في 1970s و 1980s، حاول الناس استراتيجية، وكان لديهم مشاكل معها. كان من الصعب. وبدا بمثابة محاولة مصطنعة. ثانيا، وفي الوقت نفسه، فإن صعود اليابان ينصب اهتمام حقا على التنفيذ. جادل الناس أن الاستراتيجية ليست ما هو مهم حقا - كان لديك فقط لإنتاج منتج ذات جودة أعلى من منافسك، بتكلفة أقل، ومن ثم تحسين هذا المنتج بلا هوادة. والسبب الثالث لظهور فكرة أنه في عالم التغيير، كنت حقا لا ينبغي أن يكون استراتيجية. كان هناك قرع طبول الحقيقي أن العمل كان التغيير وسرعة وديناميكية ويجري إعادة اختراع نفسك، أن الأمور تتحرك بسرعة، هل يمكن أن لا تستطيع أن توقف. إذا كان لديك استراتيجية، كان جامدة وغير مرنة. وعفا عليها الزمن أنه بحلول الوقت الذي تنتج فيه. تعيين هذا الرأي حتى رجل القش، وكان رجل مثير للسخرية من القش. وهو يعكس وجهة نظر معيب المنافسة. ولكن هذا الرأي أصبح جدا الراسخة. المفارقة، بالطبع، هو أنه عندما ننظر إلى الشركات التي نتفق ناجحة، نتفق أيضا أنهم جميعا القيام به بشكل واضح لديها استراتيجيات. ننظر ديل، أو إنتل، أو وول مارت. نتفق جميعا على أن التغيير أسرع مما كانت عليه قبل 10 أو 15 عاما. هل هذا يعني أنك لا ينبغي أن يكون اتجاه؟ حسنا، ربما لا. لمجموعة متنوعة من الأسباب، على الرغم من حصلت على الكثير من الشركات مرتبكة جدا حول الاستراتيجية وكيفية التفكير في الامر. بالطبع استراتيجية صعبة - انها عن اتخاذ خيارات صعبة. هناك فرقا أساسيا بين الاستراتيجية والفعالية التشغيلية. الاستراتيجية حول اتخاذ الخيارات، المقايضات. انها حول اختيار عمدا أن تكون مختلفة. الفعالية التشغيلية هي عن الأشياء التي كنت حقا لا ينبغي أن يكون على اتخاذ خيارات جرا؛ ولكن عن ما هو جيد للجميع وحول ما يجب أن تقوم به كل الأعمال التجارية. في الآونة الأخيرة، اتجهت القادة أن أركز على الفعالية التشغيلية. مرة أخرى، هذا وقد تم تغذيها الأدب رجال الأعمال: الأفكار التي ظهرت في أواخر 1980s وأوائل 1990s، مثل الجودة الشاملة، تماما في الوقت المناسب، وإعادة الهيكلة. وتركزت جميعها على التفاصيل الجوهرية في الحصول على الشركة لتكون أكثر فعالية. ولفترة من الوقت، تحولت بعض الشركات اليابانية التفاصيل الجوهرية في شكل من اشكال الفن. كانوا تنافسية بشكل لا يصدق. هاجس اليابان مع الفعالية التشغيلية أصبح مشكلة كبيرة، وذلك لأن استراتيجية فقط يمكن أن تخلق ميزة المستدامة. ويجب استراتيجية تبدأ مع اقتراح قيمة مختلفة. استراتيجية ترسم إقليم فيه الشركة تسعى لتكون فريدة من نوعها. استراتيجية 101 هو حول الخيارات: أنت لا يمكن أن يكون كل شيء لجميع الناس. جوهر الاستراتيجية التي يجب أن تضع حدودا على ما كنت تحاول إنجاز. الشركة دون استراتيجية مستعدة لتجربة أي شيء. إذا كان كل ما نحاول القيام به هو أساسا نفس الشيء منافسيه الخاص بك، ثم انه من غير المحتمل أن عليك أن تكون ناجحة جدا. انها المتغطرسة لا يصدق للشركة أن يعتقد أنه يمكن تقديم نفس النوع من المنتجات التي منافسيها القيام به، وفعلا ما هو أفضل لفترة طويلة جدا. وهذا ينطبق بشكل خاص اليوم، عندما تدفق المعلومات ورأس المال هو سريع بشكل لا يصدق. هذا أمر خطير للغاية للمراهنة على عدم كفاءة منافسيك - وهذا ما تفعلونه عند نتنافس على الفعالية التشغيلية. ما هو أسوأ من ذلك، والتركيز على الفعالية التشغيلية يميل حدها لخلق شكل مدمر للطرفين من المنافسة. إذا الجميع يحاولون الوصول إلى نفس المكان، ثم، لا محالة، وهذا يسبب للعملاء لاختيار على السعر. هذا هو جزء من كناية عن السنوات الخمس الماضية، عندما رأيناه الوهاد على نطاق واسع للأسعار. كان هناك أولئك الذين يزعمون أن في هذه الألفية الجديدة، مع كل هذا التغيير ومعلومات جديدة، مثل شكل من أشكال المنافسة المدمرة هو ببساطة طريقة المسابقة يجب أن تكون. وأعتقد اعتقادا قويا جدا أن هذا ليس هو الحال. هناك العديد من الفرص للاختلافات الاستراتيجية تقريبا في كل صناعة. أكثر ديناميكية هناك في الاقتصاد، في الواقع، كلما زادت فرصة. ونوع أكثر إيجابية من المنافسة يمكن أن تنشأ إذا ظن المديرين حول استراتيجية في الطريق الصحيح. التغيرات التكنولوجية، واستراتيجية لا. المبادئ الأساسية لاستراتيجية هي دائمة، بغض النظر عن التكنولوجيا أو وتيرة التغيير. النظر في الإنترنت. سواء كنت على الشبكة أم لا، لا يزال تحديد الربحية عن طريق هيكل الصناعة الخاصة بك. إذا لم تكن هناك عوائق الدخول، إذا العملاء لديها كل السلطة، وإذا كان قائما التنافس على السعر، ثم الشبكة لا يهم - أنت لن تكون مربحة للغاية. تبدأ استراتيجية سليمة مع وجود الهدف الصحيح. وأنا أزعم أن الهدف الوحيد الذي يمكن أن تدعم استراتيجية سليمة غير الربحية العالية. إذا كنت لا تبدأ مع هذا الهدف والسعي بشكل مباشر جدا، وسوف سرعان ما أدت إلى الإجراءات التي من شأنها تقويض الاستراتيجية. إذا كان هدفك هو أي شيء ولكن الربحية - إذا كان أن تكون كبيرة، أو أن ينمو بسرعة، أو أن تصبح رائدة في مجال التكنولوجيا - عليك ضرب المشاكل. وأخيرا، يجب أن يكون استراتيجية الاستمرارية. لا يمكن اختراع باستمرار. استراتيجية هو عن القيمة الأساسية التي نحاول إيصالها إلى الزبائن، وحول أي العملاء كنت في محاولة لخدمتهم. ان تحديد المواقع، وعلى هذا المستوى، حيث يحتاج الاستمرارية لتكون الأقوى. خلاف ذلك، فإنه من الصعب للمؤسسة الخاصة بك لفهم ما هي الاستراتيجية. وانه من الصعب للعملاء لمعرفة ما كنت لموقف. استراتيجية لم يتغير، ولكن التغيير له. من ناحية أخرى، أنا أوافق أن عمر النصف من كل شيء قصرت. لذلك أصبح وضع استراتيجية قليلا أكثر تعقيدا. في الأيام الخوالي، ربما قبل 20 عاما، هل يمكن تحديد اتجاه لعملك، وتحديد قيمة العرض، ثم الاخشاب على السعي لتحقيق ذلك. اليوم، ما زالت هناك حاجة لتحديد كيف وأنت تسير لتكون مميزة. ولكننا نعرف أن مجرد اتخاذ ذلك مجموعة من الخيارات لن يحميك إلا إذا كنت مص باستمرار في جميع الوسائل المتاحة لتحسين قدرتك على الإنجاز. لذلك يتعين على الشركات أن تكون انفصام الشخصية جدا. من جهة، لديهم للحفاظ على استمرارية استراتيجية. ولكن لديهم أيضا أن تكون جيدة في تحسن مستمر. شركة طيران جنوب غرب، على سبيل المثال، ركزت على استراتيجية تخدم أسعار التفكير عملاء الذين يرغبون في الانتقال من مكان إلى آخر على قصيرة نسبيا، والرحلات الجوية عرضت في كثير من الأحيان دون الكثير من الخدمات. والتي بقيت ثابت على مر السنين. ولكن جنوب غرب كانت عدوانية للغاية عن استيعاب كل فكرة جديدة الممكنة لتنفيذ هذه الاستراتيجية. اليوم، فإنه أشياء كثيرة بشكل مختلف مما كان عليه قبل 30 عاما - لكنه ما زال يخدم أساسا نفس العملاء الذين لديهم أساسا نفس الاحتياجات. الخطأ الذي جعل بعض المديرين هو أنها ترى كل من التغيير وكل من التكنولوجيا الجديدة هناك، ويقولون، "الله، لقد حصلت للتو على الخروج من هناك وتنفيذ مثل الجحيم." ينسون أنه إذا لم يكن لديك الاتجاه، إذا لم يكن لديك شيء مميز في نهاية اليوم، فإنه سيكون من الصعب جدا الفوز. أنهم لا يفهمون التي تحتاجها لتحقيق التوازن في تجاور الداخلي من التغيير والاستمرارية. الشيء هو، استمرارية التوجه الاستراتيجي والتطوير المستمر في كيف يمكنك أن تفعل أشياء تتفق تماما مع بعضها البعض. في الواقع، انهم يعزز بعضها بعضا. يرصد القدرة على تغيير مستمر وفعال أسهل عن طريق الاستمرارية على مستوى عال. إذا كنت قد أمضى 10 عاما أن تكون الأفضل في شيء، وكنت أكثر قدرة على استيعاب التكنولوجيات الجديدة. وأكثر وضوحا كنت على وشك وضع استراتيجية، عن المصارعة مع المقايضات، كان ذلك أفضل يمكنك تحديد الفرص الجديدة التي تدعم اقتراح القيمة الخاصة بك. خلاف ذلك، الفرز بين ما هو مهم بين مجموعة مذهلة من التقنيات من الصعب جدا. بعض المديرين يعتقدون، "إن العالم يتغير، الأمور تسير بشكل أسرع - لذلك أنا قد حصلت على التحرك بسرعة أكبر وجود استراتيجية ويبدو أن يتباطأ لي باستمرار" أزعم لا، لا، لا - وجود استراتيجية الواقع بسرعة لكم. حذار أسطورة نقطة انعطاف. الصيد هو: في بعض الأحيان على البيئة أو على احتياجات العملاء لا تتحول بعيدا بما فيه الكفاية بحيث الاستمرارية لا يعمل بعد الآن، حتى أن المواقع الأساسي الخاص بك لم يعد صالحا. ولكن تلك اللحظات تحدث بشكل نادر جدا بالنسبة لمعظم الشركات. إنتل أندي غروف يتحدث عن نقطة انعطاف أن يجبرك على إعادة النظر في الاستراتيجية الأساسية الخاصة بك. الشيء هو، نقطة انعطاف نادرة جدا. ما فعلته المديرين في الآونة الأخيرة هو افتراض أنهم في كل مكان، أن التكنولوجيات المدمرة في كل مكان. تغيير متقطع، وبعبارة أخرى، ليس منتشرا كما نعتقد. انها ليست أنه غير موجود. التكنولوجيات المدمرة تفعل الوجود، وتهديدهم يجب أن يكون في ذهن الجميع. ولكن كلمات مثل "التحول" و "الثورة" هي يبالغ بشكل لا يصدق. نحن دائما يسأل الشركات التي نعمل معها، "أين هو أن التكنولوجيا الجديدة التي سيكون لتغير كل شيء؟" في كل مرة أن التكنولوجيا الجديدة وخرج من هناك، هناك 10 أضعاف واحد هو لا. دعونا ننظر مرة أخرى في الإنترنت. في شركة فاست قبل عامين، كنا قد قرأت أن الإنترنت عبارة عن تقنية التخريبية بشكل لا يصدق، أن صناعة بعد الصناعة كان على وشك أن تتحول. حسنا، أخمن ماذا؟ انها ليست تقنية التخريبية بشكل لا يصدق لجميع أجزاء سلسلة القيمة. في كثير من الحالات، تكنولوجيا الإنترنت هي في الواقع مكملة للتقنيات التقليدية. ما نراه هو أن الشركات الفائزة على شبكة الإنترنت تستخدم التكنولوجيا الجديدة للاستفادة من استراتيجية الحالية. الاستراتيجيين كبير الحصول على عدد قليل من الأشياء (كبيرة) حق. التغيير يجلب الفرص. من ناحية أخرى، يمكن أن يكون مربكا التغيير. وتقول مدرسة واحدة للفكر أن الأمر كله مجرد معقدة للغاية، أنه لا يوجد مدير يمكن أن تحل المشكلة المعقدة التي تمثل استراتيجية firmwide اليوم من أي وقت مضى. حتى مديري يجب استخدام طريقة وبيك مطاردة إيجاد استراتيجية: جرب شيئا، معرفة ما اذا كان يعمل، ثم الانتقال إلى المرحلة التالية. انها في الاساس مجرد سلسلة من التجارب الإضافية. أقول هذا الأسلوب نادرا ما يعمل، لأن جوهر الاستراتيجية هو الاختيار والمفاضلة ومناسبا. ما الذي يجعل شركة طيران جنوب غرب ناجحة جدا ليس حفنة من الأشياء منفصلة، ​​وإنما الاستراتيجية التي تربط كل شيء معا. لو كنت لتجربة الخدمة على متن الطائرة، ثم مع خدمة البوابة، ثم مع آليات التذاكر، كل على حدة، وكنت لم تحصل على استراتيجية الجنوب الغربي. يمكنك ان ترى لماذا نحن في الفوضى التي نحن فيها المنافسة خفية، ومديري عرضة للتبسيط. ما نتعلمه من النظر إلى المنافسة الفعلية هو أن الشركات الفائزة هي أي شيء ولكن بسيطة. استراتيجية معقدة. والخبر السار هو أنه حتى الشركات الناجحة تقريبا أبدا الحصول على الحق في كل شيء في خط الهجوم. عندما بدأت مجموعة الطليعة المتنافسة في صناديق الاستثمار المشترك، لم يكن هناك الإنترنت، لا صناديق المؤشرات. لكن الطليعة كانت لديه فكرة أنه إذا كان يمكن تجريد التكاليف حتى العظم والحفاظ على رسوم منخفضة - وليس محاولة للتغلب على السوق عن طريق اتخاذ المخاطر - انه سيفوز على مر الزمن. يفهم جون بوجل جوهر ذلك، واستغل الفرص المتزايدة مع مرور الوقت. لم يكن لديك لديك كل الأجوبة في خط الهجوم. الشركات الأكثر نجاحا على اثنين أو ثلاثة أو أربعة من القطع الحق في البداية، وبعد ذلك توضيح استراتيجية على مر الزمن. انها نواة من الأشياء التي رأوا في خط الهجوم التي لا غنى عنها. هذا هو الترياق لالتعقيد. استراتيجيات كبيرة هي سبب. كبير الاستراتيجيين للمنظمة يجب أن يكون الزعيم - الرئيس التنفيذي. وهناك الكثير من التفكير التجاري وشددت مفهوم التمكين، لدفع أسفل والحصول على الكثير من الأشخاص المعنيين. هذا أمر مهم جدا، ولكن التمكين والمشاركة لا تنطبق على الفعل النهائي في الاختيار. لتكون ناجحة، يجب أن يكون مؤسسة رائدة القوي جدا الذي هو على استعداد لاتخاذ خيارات وتحديد المقايضات. لقد وجدت أن هناك علاقة بين ضرب استراتيجيات جيدة حقا، وقادة أقوياء حقا. هذا لا يعني أن على القادة أن يخترع استراتيجية. في مرحلة ما في كل مؤسسة، يجب أن يكون هناك عمل أساسي للإبداع فيها شخص ديفينس النشاط الجديد الذي ليس لأحد آخر يقوم به. بعض قادة جيدة حقا في ذلك، ولكن هذه القدرة ليست عالمية. المهمة الأكثر أهمية لزعيم هو توفير الانضباط والغراء التي تحافظ على مثل هذا الموقف الفريد مستمرة مع مرور الوقت. وهناك طريقة أخرى للنظر في ذلك هو أن القائد يجب أن يكون وصيا على المقايضات. في أي منظمة، آلاف الأفكار تصب في كل يوم - من الموظفين مع اقتراحات من العملاء يطلبون الأشياء، من الموردين في محاولة لبيع الأشياء. هناك كل هذه المدخلات، و 99٪ منها لا يتفق مع استراتيجية المنظمة. القادة العظام قادرون على فرض المفاضلات: "نعم، سيكون أمرا رائعا لو استطعنا تقديم وجبات الطعام على شركة طيران جنوب غرب، ولكن إذا فعلنا ذلك، فإنه لا يصلح استراتيجية منخفضة التكلفة لدينا بالاضافة الى ذلك، من شأنه أن يجعل لنا. تبدو المتحدة، والولايات المتحدة هو مجرد جيدة كما نحن في وجبات الطعام التي تخدم ". وفي الوقت نفسه، القادة العظام نفهم أن هناك شيء جامد أو سلبية حول استراتيجية - انها شيء أن الشركة تزداد باستمرار أفضل في - حتى يتمكنوا من خلق شعور بالإلحاح والتقدم مع الالتزام اتجاه واضح ومتواصل للغاية. لديه قائد أيضا للتأكد من أن الجميع يدرك هذه الاستراتيجية. الاستراتيجية المستخدمة لتكون من حيث الفكر بعض الرؤية الصوفية الا ان الناس في أعلى مفهومة. إلا أن تنتهك الغرض الأساسي من هذه الاستراتيجية، التي تتمثل في إبلاغ كل من عدة آلاف من الأشياء التي تحصل على القيام به في منظمة كل يوم، والتأكد من أن تلك الأشياء تتماشى كلها في نفس الاتجاه الأساسي. إذا كان الناس في المنظمة لا يفهمون كيف يفترض شركة أن تكون مختلفة، وكيف يخلق قيمة مقارنة مع منافسيها، ثم كيف يمكن أن ربما جعل جميع الخيارات لا تعد ولا تحصى لديهم لجعل؟ كل بائع ان يعرف الاستراتيجية - على خلاف ذلك، وقال انه لا يعرف من على دعوة. كل مهندس أن يفهم ذلك، أو أنها لن تعرف ماذا بناء. أفضل الرؤساء التنفيذيين وأنا أعلم والمعلمين، وجوهر ما يعلمون هو الاستراتيجية. يخرجون للموظفين، للموردين، وللعملاء، وأنها تكرار، "وهذا ما نمثله، وهذا ما نمثله." حتى يفهم الجميع ذلك. وهذا هو ما يفعله القادة. في شركات كبرى، وتصبح استراتيجية سبب. هذا لأن الاستراتيجية عن كونها مختلفة. حتى إذا كان لديك استراتيجية كبيرة حقا، وأطلق الناس حتى: "نحن لسنا مجرد شركة طيران أخرى ونحن نقوم بطرح شيئا جديدا للعالم." كيث H. هاموندس (khammondsfastcompany) هي شركة سريعة محرر كبار مقرها في نيويورك. الاتصال مايكل بورتر عن طريق البريد الإلكتروني (mporterhbs. edu). وهناك نسخة من هذا المقال ظهرت في عدد مارس 2001 مجلة فاست كومباني.